Sud-Recherche-EPST
Branche CNRS-INRIA

Madame la présidente, Monsieur le Directeur Général,

Dans votre lettre au personnel du 17 mars 2008, vous appelez les directeurs d’unité à débattre des évolutions de l’organisme. Nous ne pouvons que nous féliciter de cette sollicitation, tout en déplorant toutefois la brièveté du délai imposé.

Nous regrettons aussi que cette consultation ne se soit pas adressée dès le début à l’ensemble du personnel. Ce n’est que très tardivement que l’ensemble des organisations syndicales ont été invitées à participer à cette consultation. Les réponses des directeurs d’unité déjà publiées montrent clairement qu’ils ne se font pas tous le porte-parole de l’ensemble du personnel de leur laboratoire.

Nous voulons croire toutefois que cette consultation n’est pas de façade, et nous apporterons ici quelques éléments à la réflexion collective. Vous avez clairement limité dans votre lettre le cadre de cette consultation, et les quelques éléments repris ici sont donc organisées selon le plan que vous avez proposé. Ils sont cependant loin d’épuiser le sujet : nous ne pouvons oublier que, bien au delà du plan stratégique du CNRS à l’horizon 2020, c’est clairement le fonctionnement de toute la recherche publique qui est en jeu a très court terme, et que nous n’assistons pas à une « réforme » concertée mais bien à une transformation en profondeur des fondements même de la recherche publique, au pas de charge.

Nous nous réservons toutefois l’opportunité de mentionner en fin de ce texte quelques éléments indispensables à la réflexion, en particulier concernant les principaux oubliés de votre message, le personnel.

Permettez-nous enfin de préciser, avant de rentrer dans le vif du sujet, que notre réflexion se place uniquement dans la volonté de faire évoluer le dispositif de la recherche publique pour qu’il remplisse au mieux ses fonctions d’intérêt général, tout en respectant ceux sans qui tout ceci ne serait que de vains mots, les travailleurs de la recherche publique.

Affirmer les valeurs du CNRS

C’est à partir des enseignements du passé que l’on peut sereinement envisager des réformes.

Jusque dans les années 90, la recherche publique française, et le CNRS en particulier, était reconnue mondialement pour la qualité et l’abondance de ses résultats, pour un coût relativement modeste comparé à l’effort de la plupart des pays de même envergure scientifique. Le CNRS exerçait alors une forte attractivité pour de nombreux chercheurs étrangers.

Lorsque nous confrontions alors nos positions avec nos collègues étrangers, certains points émergeaient clairement :
– Le CNRS recrutait ses chercheurs très jeunes, dès leur thèse de troisième cycle, quitte à les laisser ensuite partir quelques années sur des contrats post-doctoraux à l’étranger, avec la certitude de pouvoir ainsi revenir travailler en France. Si ce que vous entendez par « élitisme » du recrutement consiste à recruter les éléments les plus prometteurs, on peut dire que cette valeur-là a d’ores et déjà disparu dans certaines disciplines : les politiques tendant à ne recruter les chargés de recherche qu’après plusieurs années de post-doc laissent largement le temps à des organismes plus réactifs de proposer à des jeunes docteurs des positions plus enviables.
– La force du CNRS reposait sur sa capacité à financer des équipes sur le long terme, leur permettant de développer leur thématique, sans les couperets contractuels menaçant en permanence nos collègues étrangers. La principale composante de l’attractivité qu’exerçait la France provenait de cette sécurité, tant dans les financements que pour l’emploi de chacun. Si de nombreux chercheurs étaient prêts à renoncer à des revenus bien supérieurs, c’était pour beaucoup pour avoir la certitude de pouvoir mener à bien leur projet, sans avoir à consacrer la majeure partie de leur temps à la recherche de fonds pour leur expérience ou simplement pour assurer leur salaire et ceux de leur équipe. Ils trouvaient ainsi la liberté et l’autonomie nécessaire à la poursuite de leurs travaux, loin de la concurrence stérile engendrée par le souci de « plaire » aux financeurs.
– Un autre aspect expliquant tant les réussites que l’attraction exercée était la qualité du support technique de ces équipes, avec la possibilité de développer et d’entretenir un « savoir-faire » de premier ordre.
– Par contre, alors que l’ouverture aux idées et disciplines nouvelles devrait rester une valeur fondamentale de toute structure de recherche, force est de constater que le CNRS ne brille pas particulièrement dans ce domaine. La structure du CNRS, rigidifiée par le découpage disciplinaire des directions scientifiques et des instituts, n’offre que bien peu d’opportunité à l’émergence de propositions réellement originales. Il suffit de constater l’aspect incantatoire du mot « inter-interdisciplinarité » dans les écrits du CNRS pour se convaincre de l’ampleur du problème.
– Un autre point noir, plus visible dans les disciplines impliquant des collaborations internationales lourdes, est le peu de solidarité des unités françaises. Les laboratoires de l’IN2P3 sont souvent montrés du doigt dans les collaborations internationales pour leur incapacité à dégager des positions communes. Nous ne prétendons pas qu’en matière scientifique c’est la position nationale qui doit primer, loin de là, mais il s’agit en l’occurrence de tout autre chose : ce ne sont pas des querelles scientifiques qui justifient ces oppositions, mais simplement la recherche de la meilleure visibilité auprès des bailleurs de fonds et de moyens.
– Il faut également mentionner dans les points noirs la lourdeur des procédures administratives propres à la recherche publique française. Rappelons que le CNRS ou l’INSERM ont déjà été mis en grande difficulté par des lectures beaucoup trop restrictives des textes, imposées par le pouvoir politique. Il faut toutefois mentionner que l’administration du CNRS, si elle est sûrement perfectible, est loin d’être la pire en la matière. Tous ceux qui ont déjà eu à traiter avec le CNRS et l’Université peuvent en témoigner. Nous en voulons également pour preuve les retards que nous constatons dans les actes de gestion courante du personnel des universités !

Un autre point important, comme vous le soulignez, est l’intérêt que porte un organisme de recherche publique aux attentes de la société. Il appartient de mettre en place des structures adéquates d’écoute et d’analyse de ces demandes, ne serait-ce que pour lutter contre le filtre déformant des lobbies de toutes sortes.

Les personnels de la recherche publique doivent également pouvoir apporter leur expertise au débat public, voire le susciter. Il faut toutefois prendre garde aux dérives possibles de cet état « d’expert » permanent : la recherche publique a pour rôle d’alimenter le débat de la société, pas celui de le confisquer en tranchant abruptement au nom (ou sur la base) de doctes considérations. De même il conviendrait, lorsque le CNRS est sollicité par le pouvoir politique à des fins d’expertise, que celle-ci résulte d’une vraie consultation de la communauté scientifique et non pas de la synthèse faite par un bureau administratif et quelques avis isolés.

Si l’on veut à la fois respecter les missions
– d’amélioration des connaissances, qui nécessitent du travail à long terme
– d’expertise, qui nécessitent une réelle indépendance et la protection des personnels, chercheurs et ITA
– et de réponse aux problèmes de la société, qui nécessitent une totale indépendance par rapport aux intérêts particuliers,

il faut veiller à ce que les structures d’écoute qui seraient mises en place - et qui relèveraient clairement de la responsabilité politique - puissent mettre en œuvre des mesures réellement incitatives, mais que celles-ci ne soient pas de nature à déséquilibrer l’effort général.

Il est symptomatique de noter que les « baisses de performances » de la recherche publique sont clairement corrélées à la baisse des moyens qui lui sont accordés, en particulier à partir de 1986, situation aggravée par la remise en cause des points forts que nous venons d’évoquer et l’infléchissement des missions assignées à la recherche publique en 1997 et depuis 2001.

En résumé, nous affirmons qu’il ne saurait exister de réforme crédible sans la prise en compte des forces et des faiblesses de la structure actuelle du CNRS : la question du recrutement des jeunes chercheurs est vitale, tout comme la sauvegarde du travail d’équipe. Nous nous opposerons toujours à l’instrumentalisation de la concurrence entre unités, mais aussi entre équipes, et maintenant plus encore entre individus, confrontés à une individualisation de plus en plus poussée des rémunérations et des carrières. Enfin il est primordial d’assurer la pérennité de l’effort scientifique à travers celles de ses structures, de ses moyens, et de son personnel (chercheurs et ITA). Il faut également s’assurer que l’effort ne sera pas pénalisé par une gestion trop étriquée dans ses méthodes et ses moyens.

Partenariat avec les universités

On ne saurait concevoir une recherche publique forte sans redonner aux universités les moyens d’accomplir leurs missions.

Ce renforcement des universités doit toutefois rester en accord avec les valeurs défendues en préambule. Or, le cadre actuel défini par la loi dite « de responsabilité et d’autonomie des Universités », loin de garantir à celles-ci l’indépendance financière, va les contraindre à trouver une part de plus en plus importante de leurs moyens auprès de bailleurs de fonds qui n’ont pas plus en charge la continuité de l’effort de recherche que l’universalité des thématiques, que ce soit les collectivités territoriales, les régions (principalement conduites par des contraintes politiques à privilégier les sujets « médiatiques » et par des contraintes économiques à choisir des options technologiques particulières) ou les rares entreprises suffisamment dynamiques pour investir dans l’enseignement supérieur et la recherche, et qui sont maintenant entrées dans des schémas de fonctionnement privilégiant le retour sur investissement à court ou très court terme. Les universités vont ainsi se voir contraintes à des choix thématiques, en grande partie soumis à des effets de mode. Plusieurs grandes universités ont d’ores et déjà affiché des priorités thématiques, suggérant ainsi à demi-mot aux équipes et unités de s’adapter à ses choix ou de rechercher d’autres tutelles.

Il appartient donc à des organismes de portée nationale, EPST ou autres, d’agir comme des pondérateurs de ces effets pervers, en garantissant le soutien à long terme de toutes les thématiques.

Dans ce cadre se posera également le problème de l’évaluation des unités de recherche. S’il est souhaitable de disposer d’outils d’évaluation homogènes sur l’ensemble du territoire, encore faut-il s’assurer de la légitimité de ces outils, de leur pertinence pour chaque cas particulier, et des moyens qui leur sont consacrés. A ce titre, l’AERES dans sa configuration actuelle ne saurait remplir ce rôle :
– Elle n’est pas légitime puisque ses membres sont nommés et dépendants du pouvoir politique.
– Ses moyens sont largement insuffisants : à vouloir contracter au maximum le temps consacré à chaque unité, elle est condamnée à travailler essentiellement sur des critères chiffrés dont la pertinence reste souvent à démontrer.

On peut facilement entrevoir une dérive du système actuel vers un cercle vicieux, où l’AERES évaluerait positivement les unités obtenant de nombreux contrats - ANR ou autres- ce qui aurait pour conséquence de favoriser l’obtention ultérieure d’autres contrats. En effet, les unités obtenant de nombreux contrats seront favorisées lors de l’évaluation, ne serait-ce que parce que ce sont celles qui ont le plus de moyens pour obtenir des résultats chiffrables à court terme. Et ce sont les unités obtenant les meilleures évaluations qui décrochent les contrats... N’importe quel spécialiste des systèmes bouclés connaît les effets d’une contre-réaction positive !

Il faut également mentionner que ces critères chiffrés, qui ne devraient être au mieux que des indicateurs de tendance dans une évaluation de qualité, sont totalement inappropriés pour évaluer la pertinence des recherches effectuées dans de nouvelles voies, pour lesquelles il est bien évidemment plus difficile de se faire publier, et pour lesquelles les « lecteurs » potentiels sont encore rares, par définition. L’AERES par la nature même de son évaluation risque ainsi de se comporter comme un agent du conservatisme scientifique.

L’évaluation de la qualité - et de la quantité - du travail scientifique ne peut se ramener à la mesure de critères de production. Elle demande une imprégnation dans le milieu. De même, l’évaluation des individus participants à la recherche ne peut être totalement déconnectée du milieu dans lequel ils évoluent et des moyens dont ils disposent.

La légitimité de cette évaluation, qu’elle soit interne à un organisme ou unifiée, ne peut donc s’appuyer que sur l’assentiment de la communauté (les pairs). Mais la lutte contre le conservatisme scientifique impose de veiller à ne pas donner trop de poids à une majorité, comme on a pu parfois l’observer dans certaines sections du comité national privilégiant systématiquement certaines thématiques ou écoles de pensée.

Un moyen de concilier ces deux impératifs serait de constituer des collèges d’évaluation avec une majorité de membre élus - pour la légitimité -, à condition que les membres nommés soient choisis de façon à représenter les courants minoritaires et non pas pour porter la voix de la direction. Ce genre de pratique s’observe - à une échelle certes moindre, mais avec un succès manifeste - dans certaines unités dont la direction s’assure ainsi des conseils - d’unité ou scientifiques - légitimes et dynamiques.

Mais, là encore, se pose le problème de l’utilisation qui est faite de cette évaluation. A quoi sert d’assurer la légitimité, de lutter contre le conservatisme, si au bout du compte la survie d’une unité ou d’une thématique est suspendue au bon vouloir d’un président d’université et de quelques professeurs de rang A ?

A l’heure actuelle, il faut constater que l’administration du CNRS, si elle reste perfectible sur de nombreux points, fonctionne bien mieux que celle de la plupart des universités, en particulier tant qu’elle est servie par des responsables soucieux des missions de l’organisme. Si certains peuvent trouver auprès des universités des structures de statut privé permettant un contournement des procédures réglementaires, il faut bien constater que tout ce qui relève de la gestion administrative est en général plus simple, plus rapide et plus efficace auprès du CNRS. Celle-ci pourrait donc servir de base au modèle, en cherchant toutefois à alléger et simplifier au maximum les procédures, par exemple en exploitant mieux les possibilités ouvertes par les réformes récentes du code des marchés publics concernant les achats scientifiques. Il faut également veiller à ce que les procédures ne soient pas détournées à des fins politiques. Le CNRS et l’INSERM ont connus dans leur histoire récente des périodes particulièrement critiques à cause d’une lecture par trop restrictive des règlements imposée par le pouvoir politique à travers le ministère des finances.

Nous nous inquiétons également des conséquences possibles du transfert aux universités de la gestion courante des personnels des EPST. Alors que celles-ci n’arrivent pas à faire face à leurs obligations vis-à-vis de leur personnel - on constate par exemple des retards de plus d’un an dans l’émission des décisions individuelles dans certaines universités - on n’ose imaginer ce qui se passerait avec un afflux supplémentaire de dossiers. Alors que la motivation du personnel est un point clé de la réussite en matière de recherche, on ne peut négliger les effets dévastateurs d’un tel désintérêt. A cela viendrait s’ajouter les antagonismes entre individus engendrés par les politiques indemnitaires volontairement inégalitaires déjà annoncées par certains présidents d’université. Les personnels ne sont pas complètement idiots et sont bien conscients que, quelle que soit la qualité de leur travail, une telle répartition par « le fait du prince » ne récompense que quelques-uns, bien en cour. Loin de la motivation prétendument espérée, c’est à un véritable éclatement du travail d’équipe que l’on va assister.

Et que ces méthodes correspondent aux souhaits exprimés par le président de la république ne change rien à l’affaire. Si celui-ci se fourvoie, notre devoir de fonctionnaire, au service de l’État et non pas d’une idéologie, est de défendre des alternatives crédibles !

Fluidifier les passerelles

Vous touchez là, madame la présidente, monsieur le directeur général, à un problème de fond. Permettez-nous toutefois de le formuler en d’autres termes : les jeunes chercheurs ne choisissent pas leur filière en fonction de leur goût pour l’enseignement, mais uniquement en fonction des postes qu’ils peuvent obtenir. Certains chercheurs plus âgés ne font parfois qu’une incursion dans l’enseignement afin de contourner les difficultés d’avancement dans les EPST. De même, le goût et la disponibilité de chacun est fortement susceptible d’évoluer au cours de la carrière.

Enfin, et surtout, il est très difficile à un enseignant-chercheur de concilier une activité scientifique importante avec les charges d’enseignement qui lui sont imposées à l’heure actuelle. Dans certains domaines, en particulier ceux mettant en œuvre des équipes lourdes ou des collaborations nationales ou internationales importantes, ce n’est que grâce à une véritable synergie entre chercheurs à temps plein et enseignants-chercheurs que ceux-ci peuvent encore contribuer efficacement.

Votre projet pour supprimer les charges d’enseignement de jeunes recrutés est certes séduisant, mais il souffre de plusieurs défauts. Tout d’abord, un jeune enseignant chercheur peut avoir envie d’enseigner, et il a en général la maturité nécessaire pour le faire. Celui-ci doit-il être condamné ? Ensuite, comment organiser de telles chaires en suspendant les possibilités à une double réussite à des concours dont certains nationaux et d’autres locaux, chacun avec leurs propres calendriers ? Surtout, comment les universités pourraient-elles organiser leur propre recrutement dans ces conditions, avec le risque de voir leurs postes non pourvus ? Envisage-t-on de ne confier l’enseignement qu’à des personnels en situation précaire ?

Nous n’avons malheureusement pas de solution miracle à proposer, , et ce n’est d’ailleurs pas notre rôle, mais il paraît évident que si l’on veut à la fois un enseignement et une recherche de qualité, cela passe par la diminution de la charge d’enseignement, voire une véritable modulation, l’ouverture d’un nombre suffisant de postes pour permettre à chacun de choisir sa voie, la mise en place de passerelles accessibles à tout moment sans préjudice sur les carrières individuelles.

Des moyens de portée parfois plus faible peuvent également contribuer à assouplir le système. Il a par exemple été suggéré d’organiser au niveau des UFR de véritables « bourses aux heures », auxquelles pourraient contribuer tout autant les personnels des EPST souhaitant enseigner que ceux de l’université. Pour qu’un tel système basé sur le volontariat fonctionne il faudrait sans doute être très attentif à l’équité de traitement de tous les intervenants. Il n’est ainsi pas forcément souhaitable que les personnels des EPST soient rémunérés en supplément pour ces enseignements, qui devront en contrepartie être correctement pris en compte dans leur évaluation et pour le déroulement de leur carrière.

Organisation interne de l’organisme

Nous tenons à souligner quelques points qui nous semblent essentiels pour une amélioration du service public de recherche en général.

L’analyse sommaire du passé et de l’existant nous conduit à conclure que, au delà des problèmes liés au respect, à la protection et à la motivation du personnel, et à la mise en œuvre des moyens nécessaires pour poursuivre l’activité, le principal objectif d’une réforme des structures devrait être de lutter contre le conservatisme scientifique pour un meilleur dynamisme de la recherche : comment s’ouvrir à des thématiques émergentes ou transversales ?

Vous preniez en exemple il y a peu, madame la présidente, les instituts nationaux existants, et en particulier l’IN2P3. On peut s’amuser - plutôt que s’attrister - de constater que, après avoir été voué aux gémonies ces dernières années, cet institut devienne maintenant la référence. Même si le modèle cité est maintenant d’avantage celui de l’INSU, revenons un peu sur le cas de l’IN2P3, bonne illustration des forces et faiblesses d’une telle structure. Encore faudrait-il être sûr de ce dont on parle : de la direction scientifique de PNC, ou de l’ensemble des unités travaillant dans les domaines de la physique subatomique et de la cosmologie ? Des quelques bureaux parisiens au contact avec la direction de l’organisme, ou de la puissance de travail des personnels du domaine ?

Le recouvrement entre département scientifique et institut, exerçant jusqu’à ces dernières années les fonctions de délégation régionale pour les agents de statut IT, étroitement lié pour sa partie expérimentale à une section entière du comité national, la nature même du travail effectué en son sein, en majeure partie dans le cadre de collaborations internationales, avec des publications « dépersonnalisées » (grand nombre d’auteurs, classés par ordre alphabétiques) font effectivement de l’IN2P3 un cas à part dans le CNRS. L’IN2P3 a ainsi pu développer un ensemble d’unités de tailles diverses en nombre relativement limité par rapport à la plupart des autres directions scientifiques, organiser une politique de formations spécifiques de tous niveaux, intervenir sur la scène internationale et interagir avec les grandes agences gouvernementales ou intergouvernementales.

L’IN2P3 a fédéré des unités solides, leur a permis de développer sur le long terme des infrastructures. Mais cette puissance même a son revers. Si l’IN2P3 ne peut aussi facilement qu’un président d’université laisser une unité à l’abandon sans justification, il n’en demeure pas moins que son pouvoir en tant que principal bailleur de fonds et de moyens conduit les unités à une concurrence souvent néfaste sur la scène internationale. En ce qui concerne la gestion du personnel, le dévouement et la compétence des personnes chargées des dossiers individuels au jour le jour ne pouvaient compenser entièrement les effets néfastes d’une politique de gestion du personnel beaucoup plus fondée sur les relations entre unités ou la popularité des expériences que sur le respect et la reconnaissance des individus et des équipes.

En ce qui concerne le dynamisme scientifique, on peut douter que celui-ci prenne sa source uniquement au sommet de la pyramide. En effet, si l’institut a su mettre en place des outils de communication, de formation et de prospective enrichissants, les idées naissent dans les équipes, généralement à travers les échanges internationaux, financées au départ par le soutien de base des unités et la mise en commun des ressources. La structure elle-même est essentiellement conservatrice et peu propice à l’inter-interdisciplinarité. Pour s’en convaincre, il suffit par exemple de constater que les rapprochements en France entre physique des hautes énergies et astrophysique sont encore très difficiles, voire anecdotiques, alors que nombre de nos partenaires internationaux ont déjà réalisé la fusion de ces disciplines. Et les pionniers français de ce qu’on appelle maintenant « l’astro-particules » se souviennent amèrement des difficultés qu’ils ont rencontrées, voire des quolibets qu’ils ont dû essuyer. Dans la situation actuelle, avec un soutien de base anémique et un financement sur projet généralisé, on peut parier à coup sûr que la recherche française prendrait dans une situation comparable 10 à 20 ans de retard, alors même qu’aujourd’hui, tout le monde cite en exemple des réussites telles que l’expérience Hess.

Ainsi donc, à analyser l’exemple de l’IN2P3, il semble évident que la création d’agence de moyens à forte orientation disciplinaire, fonctionnant sur appel d’offre et financement par projet reviendrait à jeter ce qui marche bien - la constitution de groupes de laboratoires forts - pour ne garder que ce qui ne marche pas - le conservatisme scientifique. On pourrait au contraire imaginer que de tels instituts se voient confier la mission de s’engager à long terme dans le soutien d’unités de recherche fortes, dotées d’une infrastructure efficace, à condition de mettre dans le même temps en place au niveau national les moyens de soutenir les idées nouvelles, transversales ou réellement novatrices. Ici encore, l’évaluation doit être pratiquée avec discernement.

Questions diverses

Nous voudrions encore, madame la présidente, monsieur le directeur général, mentionner rapidement et sans prétendre à l’exhaustivité quelques points sans lesquels une réflexion sur l’avenir de la recherche publique ne saurait prétendre au succès.

Nous l’avons déjà évoqué, les succès de la recherche passent avant tout par la motivation du personnel qui l’effectue. La tendance politique actuelle semble croire que cette motivation peut être obtenue avec comme carotte l’ambition individuelle, par la mise en concurrence des individus, et comme bâton la crainte de l’avenir, par la précarisation de leur situation. Nous allons oublier un instant notre profonde opposition à de telles méthodes managériales. Il n’est en effet nul besoin de rentrer dans un débat idéologique pour remarquer que, dans les pays où ces méthodes sont utilisées, leur succès repose sur un investissement financier global (sur fonds public et sur fonds privés) bien plus important que celui dont dispose aujourd’hui la recherche française. A l’heure où les économies de fonds publics sont présentées comme incontournables, alors que dans le même temps les investisseurs privés se détournent presque complètement des investissements à long terme, de telles méthodes ne peuvent conduire qu’à la catastrophe.

Bien au contraire, nous sommes convaincus que la recherche française ne peut fonctionner qu’en utilisant au mieux ses atouts : le travail d’équipe, la patience et la confiance, la préservation du savoir-faire.

La motivation du personnel passe alors, par exemple, par :
– son statut, qui lui assure la sérénité dans son travail et lui permet de développer son savoir-faire ;
– les conditions de travail qu’on lui impose (à ce titre le renouvellement des postes n’est pas le moindre des éléments !), tout comme la possibilité de se consacrer à ses tâches premières plutôt que de perdre son temps à la recherche de sources de financement ou à recruter et former sans arrêt de nouveaux collègues dont le statut trop précaire rend ces efforts particulièrement vains ;
– le respect qui lui est dû : en tant qu’individu, par la lutte contre toutes les formes de harcèlement et de discrimination, mais aussi en tant que travailleur, par la reconnaissance de son travail et de l’évolution de ses compétences et de ses centres d’intérêts, notamment par la prise en compte des diplômes obtenus et des savoir-faire acquis par l’expérience, par des rémunérations qui lui permettent de vivre dignement et de faire des projets quel que soit le niveau de recrutement, par des procédures lui permettant de faire valoir ses droits à la mobilité, ...
– le respect de ses aspirations, par exemple en admettant enfin que les « personnels d’accompagnement ou de soutien » ne sont pas des « moyens » déplaçables à l’envie au gré des décideurs (que ce soient les présidents d’Université ou d’autres) mais des participants à part entière à l’effort de recherche, tout aussi attachés aux sujets sur lesquels ils travaillent que les chercheurs ;
– la fierté dans ses missions : ceux qui ont choisi la recherche publique ne souhaitent pas forcément être reconvertis à terme dans la recherche et développement à des fins mercantiles ; n’en déplaise à madame la ministre, le « retour sur investissement » de la recherche publique ne se chiffre pas au montant des royalties encaissés par les organismes !
– le sentiment d’être défendu par ses responsables : face aux attaques par voies de presse orchestrées à des fins politiques, mais également lorsque l’honnêteté scientifique impose des prises de position courageuses : il conviendrait de s’interroger sur l’attitude de la communauté lors de telles situations, comme la polémique sur la suspension Crone, les enjeux des OGM ou le procès en diffamation intenté par le Comité des Salines de France et la Compagnie des Salins du Midi et des Salines de l’Est à l’encontre d’un chercheur de l’INSERM.

Bien d’autres éléments sont à prendre en compte par quiconque souhaite réussir une transformation en profondeur de la recherche française. Mais, par ces quelques lignes, nous voulions souligner notre regret que le personnel du CNRS soit le grand absent du cadre de votre réflexion.

Bien sûr, tout ceci n’a d’intérêt que si l’on souhaite vraiment peser pour une amélioration du dispositif français de recherche. Mais nous ne sommes pas confrontés à un processus de réforme où des négociations peuvent limiter les dégâts, mais bien à une volonté affirmée de détruire la notion même de service public, y compris celui de la recherche, en s’appuyant sur la soif de pouvoir et d’honneurs de quelques-uns des présidents d’université, directeurs d’organisme, futurs directeurs d’instituts ou simple directeurs d’unité.

Nous voulons bien croire, madame la présidente, monsieur le directeur général, que vous ne faites pas partie de ceux-là. Mais que penser de votre refus de dénoncer publiquement le processus qui est en marche ? En effet, bien que le contexte actuel soit dominé par l’idéologie du parti au pouvoir, force est de constater que le glissement des valeurs en ce qui concerne la recherche publique a été amorcé bien avant, approximativement à l’époque où Claude Allègre, ministre de l’Éducation Nationale et de la Recherche commandait le rapport Guillaume. Vous aviez à cette époque, madame la présidente, fait montre d’une belle combativité que nous ne retrouvons plus à l’heure actuelle. Serait-ce votre participation au programme scientifique de l’UMP qui vous lie aujourd’hui les mains ?

Ou croyez-vous sincèrement qu’on peut encore se contenter de « sauver les meubles » ?

Pour notre part, nous croyons qu’il n’est plus temps. Ce n’est que par la mobilisation de tous, par la sensibilisation de l’opinion publique à la nature réelle des conséquences des changements en cours que nous pouvons espérer défendre l’essentiel.

La branche CNRS de SUD-Recherche-EPST

Réponses à adresser à : contactCNRS@sud-recherche.org